ORGANIGRAMA

4. ORGANIGRAMA Y FUNCIONES DE LA EMPRESA

4.1 Introducción

La concepción de la empresa como organización comporta, fijar una descripción de los puestos de trabajo así como la asignación de las responsabilidades. Posteriormente estableceremos las relaciones de autoridad y coordinación mediante la determinación de los niveles jerárquicos a escalones de autoridad. Y los aplicaremos a nuestra empresa de manera de acuerdo con nuestro organigrama.

4.2 Marco teórico

La estructura de la empresa es uno de los elementos claves para su buen funcionamiento, ya que sin una buena organización es imposible que esta pueda funcionar con eficacia. En una empresa se realizan diferentes tareas o funciones i esto lleva a organizar la empresa teniendo en cuenta unas reglas. Por lo tanto la organización pretende ordenar las tareas de acuerdo con la división del trabajo, responsabilidades y las relaciones del personal implicando el funcionamiento de la empresa.

Definición

Un organigrama es la representación gráfica, sintética y simplificada de la estructura organizativa de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, las personas que las dirigen. A partir de aquí hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.

ADMINISTRACIÓN DE LA ESTRUCTURA Y LOS SISTEMAS Mintzberg

Partes básicas de la organización:

Ø Núcleo de las operaciones: Operadores. Trabajo básico de fabricación de productos y proveer servicios. Base de la organización.

Ø Ápice estratégico: Gerente General. Se “vigila” la totalidad del sistema.

Ø Línea intermedia: conforme al crecimiento de la organización, administradores y gerentes de administradores. Es la jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico.

Ø Tecno estructuras: formada por analistas. También desempeñan tareas administrativas pero planean y controlan de manera formal el trabajo de otros, aunque de diferente naturaleza. Se los llama también “staff”. Componen fuera de la línea de jerarquía de autoridad.

Ø Apoyo administrativo: para proveer servicios internos, desde cafetería, correo y asesoría legal, hasta relaciones públicas.

Ø Ideología: cultura y creencias. Es lo que las distingue de otras. Le otorga su propio “sello”, tradiciones. Le infunde “vida”.

COALICIÓN INTERNA:

• Influenciadores.
• Rivalidad por distribución de Poder.

COALICIÓN EXTERNA:

• Influenciadores: decisiones y acciones internas.
• Dueños, sindicatos, asociaciones de empleados, proveedores, clientes, socios, competidores, públicos, gobiernos, grupos de interés.

LOS SEIS MECANISMOS BÁSICOS DE COORDINACIÓN:

Actividades humanas División del Trabajo.

Organizadas Coordinación.

ESTRUCTURA.

“La Estructura de una organización puede ser definida como la suma de las distintas maneras en que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para después lograr la coordinación entre tales tareas”

División del trabajo:

1- Adaptación mutua: comunicación informal.

2- Supervisión directa: una persona coordina dando órdenes a otra.

Estandarización:

3- La estandarización del proceso de trabajo: programación. Contenidos, procedimientos. Rigurosidad.

4- La estandarización de los resultados: especificidad no de lo que se quiere hacer sino de los resultados. Producción.

5- La estandarización de las habilidades: se estandariza el trabajador. Conocimientos. Escuela profesional o universidad, antes de ocupar el puesto.

6- La estandarización de las normas: creencias comunes compartidas. Cultura.

LOS PARÁMETROS FUNDAMENTALES DEL DISEÑO:

Diseño de organizaciones eficaces. Según las circunstancias pueden adaptarse de diferentes maneras:

1) Posiciones individuales en la organización:

Especialización del trabajo: número de tareas de un determinado puesto y el control del trabajador.

Formalización del comportamiento: estandarización de los procesos de trabajo: descripción de los instrumentos, reglas y reglamentos.

Capacitación: programas formales de instrucción. Para estandarizar conocimientos y habilidades.

Adoctrinamiento: programas y técnicas de estandarización. Creencias. Conductas.

2) Diseño de superestructuras: red general de subunidades que se grafican en el organigrama.

Agrupación de unidades: los puestos son agrupados en unidades, y éstas en unidades de orden superior. Procesos de trabajo, productos, clientes, lugares, etc.

Criterios de agrupación de unidades:

1. Interdependencias: eslabonamientos de grupos de trabajo.

2. Procesos de interdependencias: mismo trabajo pero diferentes máquinas. Facilitar uso de equipos e intercambio de ideas.

3. Interdependencias de escala: es necesario que estén agrupadas por necesidad misma del trabajo.

4. Interdependencias sociales: razones sociales. Minas de carbón. El apoyo mutuo en condiciones adversas de trabajo.

El tamaño de la unidad: Número de posiciones contenidas en una unidad. Espacios de control. Cuando del trabajo es altamente estandarizado el tamaño de la unidad puede ser más grande.

3) Vínculos laterales usados para establecer la superestructura.

Ø Sistemas de planeación y control: se utilizan para estandarizar resultados.

1. Planeación de las acciones.

2. Control de desempeño.

Ø Los dispositivos de enlace: serie de mecanismos utilizados para estimular la adaptación mutua dentro y entre las unidades.

1. Posiciones de enlace: puestos creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades o más. No cuentan con autoridad formal, poderes de persuasión y negociación.

2. Grupos de trabajo temporal y permanente: reuniones institucionaliza- das con y entre miembros de diferentes unidades.

3. Administradores integradores: personal de enlace con autoridad formal que provee una coordinación más estrecha.

4. Estructura matriz: conduce los enlaces.

4) Adaptación del diseño del sistema para la toma de decisiones:

Ø La descentralización: difusión del poder en la toma de decisiones. Poder en uno solo: centralizado. Poder en varios individuos: relativamente descentralizado.

Descentralización vertical: poder formal delegado hacia abajo.

Descentralización horizontal: poder formal o informal se dispersa fuera de la línea jerárquica.

Descentralización selectiva: en base a las decisiones.

Descentralización paralela: al mismo tipo de decisiones en el mismo lugar.

Función del organigrama

Consiste en diseñar un sistema de funcionamiento basado en la determinación de las funciones o normes que han de cumplir las personas que integran la empresa, así como las relaciones que se establecen entre ellos. Que cada persona además de saber que tiene que hacer, ha de saber a quien tiene que obedecer y quien tiene que mandar.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización.

Tiene una doble finalidad:

§ Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organización y de las personas vinculadas a ellas que conozcan, a nivel global, sus características generales.

§ Es un instrumento para realizar análisis estructurales al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la organización representada.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

§ Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.

§ Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

§ Debe contener únicamente los elementos indispensables.

De manera paralela al organigrama, puede haber una organización, no oficial, que surge entre los mismos miembros que forman la empresa. Esta se denominaría organización informal. La organización informal es como el conjunto de relaciones personales i sociales que no están preestablecidas por la dirección o organización de la empresa, pero que surgen espontáneamente cuando las personas se asocian entre si.

Ventajas

Si a una organización se le priva del organigrama se puede cambiar con más facilidad su organización, y la ausencia de un organigrama, fundamentalmente en lo que se refiere a la micro-organización, alienta un impulso competitivo por los puestos ejecutivos superiores.

Las relaciones entre subordinado y superior existen debido a las relaciones jerárquicas esenciales. En cuanto a las cuestiones de liderazgo superior reorganiza el ambiente de la empresa en cuanto lo exija, de desarrollar una tradición de cambio y hacer que los gerentes subordinados continúen cumpliendo con estándares de desempeño adecuados y comprendidos.

Desventajas

Muestra las principales relaciones de línea formal como se supone que son, no como son en verdad. Los gerentes olvidan que las estructuras organizacionales son dinámicas y que no deberían dejar que los organigramas se vuelvan anacrónicos.

Otra dificultad es que los individuos pueden confundir las relaciones de autoridad con el status. El funcionario de staff que reporte al presidente de la corporación puede incluirse en la parte superior de los organigramas, mientras que un gerente de línea puede ubicarse dos niveles más abajo.

Aunque los buenos organigramas intentan hacer que sus niveles se ajusten a los niveles de importancia de la empresa no siempre lo logran. Este problema puede manejarse al describir el mejor indicador del status: los niveles salariales y las bonificaciones.

Tipos de organigramas

Según su contenido se pueden diferenciar tres clases de organigrama:

Analíticos: Son específicos, su información es completa y detallada.

Generales: Muestra visión muy simple de la organización. También en el está la información de mayor importancia.

Suplementario: Son complemento de lo analítico.

De acuerdo con la forma se clasifican en seis tipos:

1. Organigramas verticales: pretenden destacar la jerarquía de los cargos, en el sentido que las posiciones que tienen más autoridad se sitúan en lo más elevado y por de bajo, están los subordinados. También pretenden destacar las relaciones de subordinación directas e indirectas.

2. Organigramas horizontales: pueden tener los mismos elementos que los de una organización vertical, pero las unidades de cargos se sitúan a la izquierda y a su derecha, las unidades que están subordinadas. El objetivo de esta organización es destacar la importancia de las funciones sobre la jerarquía de cargos.

3. Organigramas radiales: son menos corrientes que los otros dos anteriores. Es un tipo de organigrama que intenta crear un impacto visual para destacar en el centro los niveles más altos de dirección.

4. Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanta mayor es la sangría, menor es la autoridad de ese cargo.

5. Tabular: Es prácticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva líneas que unen los mandos de autoridad el tabular no.

3. Aplicación práctica del organigrama

Silowa catering, S.L es una empresa de carácter innovador que tendrá como objetivo llegar al cliente con la máxima eficacia y eficiencia. De acuerdo con estos objetivos hemos optado por un organigrama vertical que reflejara la empresa. Esta es una empresa que esta formada por tres socios, estos socios responden de forma limitada delante de la empresa de acuerdo con el capital dado.

Silowa, s.l tendrá como máxima autoridad un director general que será la máxima responsabilidad hacia sus subordinados.

El director tendrá como responsabilidad planificar unas metas y objetivos que la empresa debe seguir para llegar a sus clientes con la máxima eficacia e eficiencia. En silowa para llegar al cliente contaremos con la experiencia de nutricionistas y especialistas en calidad.

El director general contara con una secretaria que estará a su disposición, para cualquier asunto y para llevar al cabo las planificaciones previstas de la empresa.

Debajo de la dirección general, habrá tres departamentos subordinados que mantendrán relación directa con el director.

El departamento de financiación esta formado principalmente por un director que mantendrá relación directa con el director general, y este estará dividido en dos departamentos: el de tesorería, contabilidad e investigación y desarrollo. Los dos primeros se encargaran de contabilizar los presupuestos de la empresa y las pérdidas e ganancias. Investigación y desarrollo tendrá como labor investigar en el ámbito de la alimentación para mejorar la calidad de nuestros productos y a partir de ello aplicarlo a los cursos de formación que la empresa dará a sus empleados para mejorar sus formaciones.

El director comercial: será el encargado de supervisar las ventas realizadas por la empresa y de hacer publicidad del establecimiento con rótulos de propaganda y anuncios en los medios de comunicación para dar a conocer la empresa. Esté también tendrá la labor de comercialización y distribución del producto mediante los medios de transporte.

Director de producción: el departamento de producción estará constituido por compras y elaboración del producto.

En silowa catering, S.L contaremos con tecnología punta que nos permita atender las necesidades de nuestros clientes que hagan pedidos mediante un programa informático que nos transmitirá la información de los pedidos vía online directamente a la cocina.

FUNCIONES DE LA EMPRESA

Fases del proceso de dirección

La dirección consiste en realizar tareas de gobierno, como ahora dar todo tipo de instrucciones i establecer unos criterios que son convenientes para poder llegar a los objetivos marcados por la empresa. La persona encargada de dirección, tiene que combinar los factores humanos i los materiales de la mejor manera para a conseguir los objetivos marcados, pero sin perder de vista el entorno y siempre cambiando.

Para que el director pueda llevar al cabo sus tareas necesita planificar, organizar, gestionar y controlar todos los factores que tiene como disponibles.

planificar: consiste en fijar unos objetivos, marcar las estrategias para conseguir definir las políticas económicas.

1- Clasificación de los planos:

Una buena clasificación ha de considerar los planos desde visiones muy diferentes, para conseguir diferentes objetivos. Esto implica la existencia de varios planos, o más bien dicho, de planes que actúen en diferentes ámbitos.

Por lo tanto se pueden clasificar en lo siguiente:

a) Metas: se refiere a los fines fundamentales perseguidos por la empresa.

b) objetivos: todos los componentes de la empresa tienen que colaborar para llevarlos al cabo. Se puede hablar de varios objetivos y cada autor los define de una manera, pero en general se tiene que tener en cuenta:

1. Los objetivos tienen que ser realistas y puedan adaptarse al momento, en el cual se ponen en práctica.

2. estudiar los objetivos i aprovechar las posibilidades del entorno.

3. Establecer prioridades entre los diferentes objetivos y subjetivos, aprovechando al máximo el coste de oportunidad.

4. obtener los objetivos con el mínimo de consecuencias imprevistas, minimizando los costes y los costes sociales.

5. Todos los subsistemas de la empresa tenga recursos necesarios para llevarlos al cabo.

Una vez marcados los objetivos hay que comunicarlos a todas las personas que estén vinculadas a la empresa i intentar motivarlos para que se cumplan.

c) Políticas: son los principios básicos que sirven de guía para tomar decisiones específicas que se delimitan a unos ciertos límites de actuación; nos referimos al diferencial de la empresa. Por ejemplo una política de personal de una empresa puede ser potenciar una plantilla estable i decidir que todos los empleados cobraran un plus de dedicación cuando lleven dos años trabajando en la empresa.

d) Procedimientos: son los procedimientos que han de seguir para ejecutar una acción. Las empresas que tienen un buen procedimiento actúan con más eficiencia eficaz.

e) Reglas: indican que se puede hacer i que no se puede hacer i son muy estrictas. Un ejemplo seria determinar que las comandas de compras sean revisadas por el departamento de producción.

f) Presupuestos: son la expresión numérica de un plano escrito. Normalmente previenen las necesidades del dinero para afrontar los planos marcados. Sirven para dar prioridades a la hora de ejecutarlos.

2. Clasificación de los planos por su dimensión temporal

Se refiere al tiempo en que se pueden aplicar:

a) A largo término: son aquellos planos que previenen un periodo de tiempo superior a cinco años. Normalmente se refieren a aspectos estructurales de la empresa, relativos a una expansión futura, como ahora nuevas inversiones en maquinas.

b) A medio término: son aquellos planos que tienen una duración superior a una i inferior a cinco años. Por ejemplo, el volumen de producción, el volumen de vendas...

c) A corto término: son aquellos planos que tienen como limite el ejercicio económico, es decir un año. Se trata de planos muy inmediatos y muy concretos por departamentos, que pueden servir para llevar al cabo las decisiones. Ejemplo; llevar al cabo los presupuestos marcados.

3. Clasificación de los planos por funciones y departamentos

Se refiere a los planos de producción, de vendas, financiamiento y inversiones, de personal, etc.

Etapas del proceso de planificación

1. Análisis de la situación de partida: se analiza la situación actual de la empresa i la de su entorno i se tiene en cuenta las oportunidades existentes para poder aprovecharlas. Por ejemplo las necesidades del mercado dónde se actúa o la situación de los recursos que se necesitaran.

2. Fijación de los objetivos: se marcan unos objetivos, tanto los generales como los subjetivos.

3. creación de alternativas o determinación de las líneas de actuación: se marcan los distintos caminos que la empresa tiene que seguir, para llegar a los objetivos propuestos.

4. Evaluación de las alternativas: consiste en avaluar i analizar casa una de las líneas de acción, es decir estudiar los puntos fuertes i flojos i avaluar los costes, los riesgos, y las dificultades para superarlas...

5. Elección de las alternativas

6. Control i determinación de los desvíos: hay que hacer un seguimiento periódico de los planos y corregirlos.

Función de gestión

La manera que tiene la empresa de gestionar su personal influye directamente en su globalidad. Hay diferentes modelos de gestión de recursos humanos y están determinados por la relación entre la participación del trabajador y la autoridad de la dirección. El caso de nuestra empresa la selección e la contratación de personal se realiza por una empresa externa que se dedica a la gestión de personal.

Funciones que realiza

a) Función de trabajo: o función de organización del personal, ya que realiza las tareas relacionadas con los procesos de organización de las plantillas, las altas y bajas del personal, la descripción del perfil profesional y las tareas que han de desarrollar los trabajadores e trabajadoras, haciendo una planificación tanto a corto terminó como a largo terminó

b) Función de selección de personal: tiene una función importante, ya que es uno de los factores determinantes del éxito de la actividad empresarial, es la correcta elección de las personas que han de trabajar en la empresa.

c) Función de administración de personal: es una función muy mecánica, ya que se trata de gestionar todos los trámites jurídicos administrativos que comporta el personal de la empresa, como la selección i formalización de los contratos, las tramitaciones y seguridad social o el control de los derechos y deberes de los trabajadores.

d) función de formación de recursos humanos: entre otras cosas, hay la tarea de avaluar el potencial del personal i intentar que sea bien formado. Se crean planos para la formación y se intenta llevarlos al cabo, ya que el personal de la empresa tiene que estar preparado para los cambios que se pueden originar en el entorno empresarial.

e) Función de relaciones laborales: se refiere a las actividades que relacionan la empresa con los trabajadores mediante sus representantes, como son los comités de empresa, los delegados de personal, los enlaces sindicales, etc. Estos representantes tienen a su cargo, entre otros, las condiciones colectivas del trabajo, como las negociaciones de convenios colectivos, los conflictos que se pueden originar en la empresa y las vías de solución…

f) Función de control del personal: la empresa se dedica a controlar las actividades que se realizan, gestiona la motivación del personal y avalúa los resultados con la intención de solucionar los errores.